L’intelligence collective – comment ça fonctionne ?

Quelques réflexions pour commencer

Selon une étude OpinionWay d’avril 2017 *, les salariés passent en moyenne trois semaines par an en réunion, plus du double pour les cadres avec des résultats très décevants :

• à peine plus de la moitié (52 %) de ces réunions sont considérées comme productives
• seule 1 réunion sur 4 aboutirait à une prise de décision
• seulement 33 % des salariés considèrent que, lorsque des décisions sont prises, elles le sont « au plus près du terrain ».

L’étude ne dit pas le pourcentage de ces décisions prises qui sont réellement mise en application, elle flèche en revanche les comportements qui témoignent du désengagement des salariés concernés.

* Etude auprès de 1.012 salariés d’entreprises de 500 salariés et plus
(lien vers l’article : Lepoint.fr/entreprises-la-réunionite)

A la lecture de ce constat, une solution vient spontanément à l’esprit : supprimer ces réunions, ou au moins les réduire drastiquement.

Il existe aussi une autre piste : apprendre à être plus efficace en réunion et organiser la réflexion collective grâce à l’intelligence collective. Cette deuxième option présenterait en outre l’intérêt de renforcer l’engament et l’implication des salariés et de réduire le nombre et la durée des réunions (c’est jà dire la première option).

L’intelligence collective : à quoi ça sert ? Les bénéfices.

Avant d‘aborder le fonctionnement de l’intelligence collective, il peut être utile de mentionner une autre étude, auprès de Google, qui a démontré que les équipes les plus performantes étaient celles qui avaient développé un QI Collectif.

Le quotient intellectuel collectif traduit le niveau d’excellence atteint par ces équipes en intelligence collective. Ces équipes en retirent de nombreux bénéfices : une plus grande cohérence, de la flexibilité, de l’agilité, l’engagement et la motivation des membres, la rapidité d’exécution, la satisfaction des individus, moins de conflits, une meilleure communication, des relations fluides, plus d’innovation, de créativité, de solidarité et d’entraide …

Le QI collectif d’un groupe est distinct de celui de ces membres pris individuellement. Quatre qualités ont été identifiée comme cruciales dans le développement de ce QI collectifs :

• l’égalité dans la distribution de la prise de parole (le respect de chacun)
• la sensibilité sociale (empathie, écoute des autres…)
• la sécurité psychologique (confiance dans le groupe et dans la hiérarchie)
• l’importance donnée à la signification des tâches (le sens)

Il est intéressant de voir en quoi nos modes de coopération et de communication les plus courants peuvent provoquer de l’inefficacité collective. Quels sont leurs points les communs. Cela permettra de mieux comprendre comment la mise en œuvre d’outils dédiés à l’intelligence collective permet d’améliorer l’efficacité des équipes et des projets, de favoriser la transformation des organisations.

Comment organisons-nous traditionnellement notre réflexion collective ?

Notre réflexion collective commence par la manière dont nous organisons notre communication, classiquement, autour d’une table, physique ou virtuelle. Ou bien nous discutons en face à face ou par téléphone. Ou encore nous échangeons des emails, des rapports, des études, etc. En effet, c’est la communication d’informations et d’arguments organisée qui permet l’élaboration d’une pensée pour arriver à une décision en vue d’action. Cette communication s’organise principalement autour de 4 modes :

Le mode descendant (Top-down)

• Des experts, présentés comme des sachants, exposent au groupe les informations. Ils en vérifient l’acquisition, collectent éventuellement un retour. C’est le mode exposé, conférence, formation ou information.
• Des dirigeants ou des leaders présentent une stratégie, des objectifs, une ligne politique ou des règles. Les participants accusent réception et s’approprient l’information, ou pas. Ce sont les séminaires stratégiques et les grands-messes d’entreprises, Assemblées Générales, etc…

L’objectif de l’orateur est d’enseigner ou de convaincre. Chacun mène sa réflexion intérieurement. Lorsqu’il peut s’exprimer, il y a un échange, mais rarement la production d’information nouvelle, ni d’une réflexion collective.

Le mode montant (Bottom-up)

• La direction consulte les salariés avec des questionnaires ou des enquêtes plus ou moins formalisés, parfois par l’intermédiaire de cabinets conseil ou du middle management. Une synthèse est faite et peut être restituée.
• Une entreprise, un service commercial, consulte de la même manière les clients pour recueillir leur satisfaction ou leurs envies par rapport à un produits ou un service.
  Cela peut être une collectivité pour ses administrées, une association pour ses adhérents.

Les personnes consultées interviennent très rarement dans la conception de la consultation.

Les commanditaires de l’étude sont rarement en contact avec les personnes consultées. L’information collectée est laissée à leur appréciation.

Les tours de table (consultations)

• Des parties prenantes sont réunies autour d’une thématique : les partenaires sociaux pour les questions sociales, les membres du CA d’une entreprise ou d’une fédération, les fédérations
• Chacun vient avec l’idée qu’il doit défendre son point de vue quoiqu’il en coûte, et fait part de ces arguments à tour de rôle, sans être à l’écoute des autres. Reconnaître le point de vue d’un tiers est souvent perçu comme une faiblesse et un échec.

Ce mode de réflexion collective est biaisé par la prééminence de certains interlocuteurs par rapport à d’autres (la plupart reste silencieux même s’ils n’en pensent pas moins) Les avis sont souvent exprimés de manière négative, pour faire opposition à une proposition, sans apporter de proposition, d’objection constructive.

Les concertations préalables (négociations)

Comme il faut bien avancer et prendre des décisions, de nombreuses réunions sont préparées en amont par des négociations en petits comités, ou par des dirigeants ou des experts isolés qui se forgent une conviction sur la base de rapports d’experts.

Les réunions de consultations sont une mise en scène nécessaire pour faire passer des décisions déjà prises. Cela explique le sentiment d’inutilité de ces réunions, la démotivation et le désengagement croissant des salariés et des managers. Cela éclaire aussi de nombreuses erreurs de management et des échecs stratégiques dues à la non prise compte de facteurs pourtant connus. Il s’agit sans doute moins de manœuvres intentionnelles que d’un mal nécessaire faute de savoir comment travailler efficacement ensemble.

Les obstacles à une réflexion collective efficace

Les quatre modes d’interactions exposés ci-dessus (Top-down, Bottom-up, consultation, négociation) présentent des points communs suivants :

• La bonne organisation des échanges, c’est-à-dire un ordre jour, compte-rendu et une liste de décisions ne suffisent pas à organiser une réflexion structurée et efficace à plusieurs
• Contrairement aux apparences ou aux intentions affichées, chaque participant mène une réflexion individuelle et garde pour lui sa capacité de réflexion : « je ne dis rien, mais je n’en pense pas mois », ce qui peut se traduire aussi par « cause toujours … ». Elles ne produisent pas ou peu d’intelligence collective.

Prenons chacun de ces points pour voir comment ils empêchent la réflexion collective.

Une réunion structurée ne garantit pas une réflexion efficace

La bonne organisation des réunions est une nécessité absolue.

Les réunions doivent impérativement comprendre : une invitation, un ordre du jour, la sélection des participants utiles et indispensables, le respect du temps prévu, la prise de note et la diffusion d’un compte rendu, une liste des décisions …

Pour nécessaires qu’elles soient ces précautions ne suffisent pas à garantir une efficacité collaborative et décisionnelle. Un ordre du jour et un compte rendu soigné peuvent ancrer la pratiques de discussion selon des principes inefficaces :

• un débat, une confrontation d’idées ou d’égos (voir ci-dessous)
• la présentation d’une pensée déjà organisée : thèse, l’antithèse et la synthèse , qui enferme la réflexion et bloque la créativité
• la primauté donnée à des critères d’évaluation objectifs  et rationnels, sur les contributions émotionnels, l’intuition et la créativité
• la recherche de causalités linéaires dans le passé
• les processus de prise de décision : pas consensus v/s par vote majoritaire

Pour habituels qu’ils soient, ces modes de discussions limitent grandement l’organisation d’une réflexion approfondie et expliquent pourquoi tant de réunions sont improductives. Nous proposerons des pistes de solutions.

La sommes des réflexions individuelles ne fait pas une réflexion collective

Les luttes d’égo, combats de coqs et affrontements, plus ou moins feutrés, sont courants. Dans les versions plus douces, les participants les mieux intentionnés peuvent commencer leurs interventions par « moi, je », « la position de notre entreprise est … », ou bien « nous ne sommes pas d’accord… ».

Les participants sont campés dans une identité, ce qui est respectable en soi.

Malheureusement de telles positions empêchent l’émergence de solutions et de réflexions communes : tant que je suis centré sur moi, je ne suis pas dans l’écoute de l’autre.

Il peut y avoir débat, mais il n’y a pas dialogue.

Le collectif est perdant lorsque celui qui l’emporte est le plus fort ou (dans certains cas) la majorité : des informations importantes n’ont pas été prises comptes, des solutions n’ont pas été envisagées, les personnes ressources n’ont pas été identifiées ni sollicitées. Cela aura un impact dans l’avenir.

Des méthodes existent pour ouvrir des espaces d’échanges pour faire émerger une intelligence collective.

Conclusion

L’intelligence collective a toujours existé au sein des organisations. Sans elle aucune réalisation n’aurait été possible, aucune organisation n’aurait pu se maintenir. C’est même le fondement de l’humanité.

Malheureusement, notre culture moderne issue de la philosophie de Descartes, puis la révolution industrielle et scientifique, a eu pour conséquence de nous priver de certaines ressources qui sont nécessaires pour coopérer et collaborer en ensemble et en intelligence pour affronter les défis de demain.

L’approche scientifique a eu pour conséquence de faire croire qu’il n’y avait qu’une manière de pensée qui est véritable et universelle. Les conséquences sont catastrophiques et nous empèchent de collaborer au plus au niveau de notre potentiel :

• en créant et en générant inutilement des affrontements abusifs qui n’ont pas tous lieux d’être (même si la confrontation est en soi un processus naturel, sain et nécessaire)
• en laissant croire qu’il existerait « une seule vérité », unique qui oblige chacun à se positionner pour ou contre
• en nous privant d’une richesse infinie de réalités possibles et complémentaires à créer collectivement.

L’émergence de nouveaux champs scientifiques reconnus comme la physique quantique, l’épigénétique ou les neurosciences ont démontré que cette approche traditionnelle de la science relève plus d’un dogme que de la science elle-même.

Il est nécessaire et urgent de changer nos modèles collaboratifs, non pas en détruisant tout ce que les derniers siècles nous ont apporté, mais en le complétant avec de nouvelles approches plus ouvertes, plus collaboratives, plus riches et plus sécurisantes.

C’est à ce besoin d’une plus grande efficacité que je vous invite en découvrant dans l’article intitulé « Mode d’emploi pour une réflexion en intelligence collective« . Vous y découvrirez les règles nécessaire à l’émergence d’une intelligence collective qui permettent de développer le QI collectif évoqué au début de cet article. Ainsi que les nombreux bénéfices qui y sont associés pour les organisations.

Franck VERGUET
Consultant en conduite d’accompagnement au changement
Facilitateur en Intelligence Collective

LIDEA Conseil
De l’idée à l’action
Contact : f.verguet@lidea-conseil.com
Tél : 06 22 74 67 25