MA VISION, MON APPROCHE
La force du collectif, le respect des individualités
Mon histoire personnelle et mes expériences professionnelles m’ont démontré depuis longtemps la supériorité, je dirais la force du collectif par rapport à des initiatives isolées, à condition d’utiliser les bons outils, de bien coordonner et de respecter chacun.
C’est ainsi que je me suis passionné pour l’action collective en m’impliquant personnellement dans de nombreux projets. J’ai fait de leur succès un défi qui m’a conduit à accompagner de belles réussites et à comprendre mes échecs. J’ai pu ainsi distinguer :
Les réussites de façade, passagères
obtenues par :
- La force, la menace, la peur ou la contrainte, la tromperie ou la manipulation
- La mise en oeuvre de moyens techniques ou financiers importants, parfois démesurés
- Des circonstances exceptionnelles (chance, rencontres etc.) qui ne sont pas toujours reproductibles
Les réussites durables et impactantes
rendues possibles par :
- L’engagement et le soutien des équipes, des partenaires et parties prenantes
- Le partage d’une vision commune et motivante
- Des ressources partagées par le plus grand nombre
Ces succès sont satisfaisants pour tous. Ils sont économes techniquement et financièrement. Ils s’avèrent faciles etrapides à obtenir en utilisant les bonnes méthodes. Ils ont des bases pérennes.
Si tu veux aller vite, marche seul. Mais si tu veux aller loin, marchons ensemble.
– Proverbe africain
COMPRENDRE L’ÉCOSYSTÈME DE VOTRE ORGANISATION …
… et trouver une solution durable et impactante
Le respect et l’écoute de tous est en principe la règle. C’est ce qui rend vos métiers passionnants et les relations à la fois riches etcomplexes :
- Entre les membres: on ne choisit pas (un peu comme en famille, on ne choisit pas…)
-
Entre les membres et les élus : il existe des incompréhensions (un peu comme en démocratie…)
-
Entre les membres, les élus et vos équipes: il faut être diplomate et ferme à la fois… ce qui n’a rien d’évident avec des dirigeants et les élus
-
Entre les collaborateurs : on ne choisit pas toujours non plus
-
Avec les partenaires et les prestataires : il en exsite des peu respectueux et ils peuvent être incontournables ou imposés
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PASSER ENSUITE DE L’IDÉE À L’ACTION
Derrière les succès visibles …
- D’une vision stratégique impulsée d’en haut ou de l’extérieur
- D’un leader charismatique
- D’une adaptation aux nouvelles exigences managériale
… se cachent le plus souvent
- Le travail de fond effectué en équipe des par les managers et les collaborateurs
- Les échanges patients et engagés d’experts et de collaborateurs des entreprises impliqués dans les groupes de travail et commissions
- L’implication et le temps des administrateurs au service du collectif
C’est à vous, DG et managers, que revient la responsabilité de mettre en musique les conditions du succès en amenant le collectif à collaborer, dans des conditions parfois complexes et toujours changeantes.
AVANCER EN EVITANT LES PIÈGES
- L’incompréhension des objectifs provoque désinvestissement, démobilisation, démotivation, désengagement
- Les conflits, débats, oppositions, argumentations font perdre un temps précieux. Ils créent des rancunes, des dettes à payer.
-
La diversité des culttures et des priorité , les spécificités de langage empèchent une bonne communication et une collaboration efficace
-
La focalisation sur les problèmes génère la peur et l’anxiété, freine la créativité, la collaboration et détourne des solutions et des objectifs.
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Gérer les deux faces de la médaille
Le facteur humain est aussi une grande force lorsqu’il est pris en compte et valorisé. Il leur confère force etpuissance dès lors que vous savez éviter les nombreux pièges conscients, inconscient et culturels qui peuvent faire trébucher vos organisations et limiter leurs capacités d’action :
Evitez les pièges spécifiques aux organisations, associations et fédérations
| La réussite dépend des contributions volontaires de chacun à la communauté | Les associations ne sont pas la priorité des membres ; elles peuvent être leur défouloir |
| Les dirigeants (salariés ou élus) n’ont pas de pouvoir hiérarchique pour exiger un résultat |
Les membres peuvent avoir des intérêts divergents, des agendas cachés |
| Les dirigeants salariés sont isolés par rapport à leurs élus et par rapport à leurs salariés | Les dirigeants sont recrutés parfois sur compétences techniques plus que sur leurs qualités d’animateurs |
| Les représentants élus n’ont pas toujours la pleine compréhension du rôle de l’organisation | Les critères de mesure de réussite et de satisfaction sont flous |
| Les pouvoirs de nuisances internes sont nombreux – et les sanctions inexistantes ou inefficaces |
Evitez les pièges liés à votre environnement culturel
| La culture du débat, de la joute oratoire, de la recherche d’une vérité vraie et absolue | La focalisation sur les problèmes et sur les préoccupations, plutôt que sur les objectifs |
| Une fascination pour la technologie, la science et le big-data | La focalisation sur la comparaison, la frustration, l’exigence de rentabilité mesurable |
| Une fascination certaine pour le spectacle des affrontements, les débats, et la compétition |
DES OUTILS CONCRETS
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